Ein neues Projekt aus dem Bereich Wissenschaftskommunikation. Und das wird sehr spannend. Seit mehreren Jahren betreuen wir als Leadagentur die amerikanische Wissenschaftsstiftung Fetzer-Franklin-Fund, die weltweit visionäre Bereiche der Grundlagenforschung fördert und vernetzt. Wir freuen uns sehr, dass in Kürze das David Bohm Centennial Symposium in London startet. Im Senate House of the University of London treffen sich die Koryphäen quantenphysikalischer Forschung über grundlegende Themen unsere Welt.

Wir freuen uns sehr auf die Veranstaltung. Wer uns dort treffen will und/oder Interesse an Quantenontologie hat, der findet weitere Infos unter: www.emqm17.org. Zur Einstimmung empfehlen wir the-big-bang-theory.com 😉

Für Interessierte:  Der Ankündigungstext zur Veranstaltung im Original:

EmQM17 David Bohm Centennial Symposium

On the occasion of David Bohm’s 100th birthday, a symposium on emergent quantum mechanics will be held at the University of London, Senate House, on October 26 – 28, 2017. This special issue features expert views that critically evaluate the prospects and significance – for 21st century physics – of ontological quantum mechanics, an approach which David Bohm helped pioneer. In original de Broglie-Bohm theory, the mathematical formalism refers to hypothetical ontic elements (e.g., John Bell’s “beables”) such as the quantum potential. In the 21st century, realist quantum approaches often distinguish between ψ-epistemic and ψ-ontic ontological quantum theories. Unlike ψ-ontic theories, the ψ-epistemic theories do not view the wave function ψ as a state of reality. Nevertheless, both types of approaches posit – again – the possibility of an ontological foundation for quantum mechanics.

Emergent Quantum Mechanics

Emergent quantum mechanics (EmQM) is a research program that explores the possibility of an ontology for quantum mechanics. The resurgence of interest in realist approaches to quantum mechanics, including deterministic and indeterministic ones, challenges the standard textbook view. For example, standard “no-go” theorems against the possibility of realist, i.e., ontologically-grounded, quantum mechanics are increasingly recognized as falling short of their stated aim. Recent work also indicates that traditional assumptions and theorems such as nonlocality, contextuality, free choice, and non-signalling, need not necessarily contradict the existence of certain quantum ontologies.

Über David Bohm

Eine historische Chance: Die vielleicht letzte Aids-Kampagne Deutschlands

„Kein AIDS für alle!“ – unter diesem Motto startete die Deutsche AIDS-Hilfe (DAH) heute eine dreijährige Kampagne, die zusammen mit kakoii Berlin entwickelt wurde.

Das Ziel: Ab dem Jahr 2020 soll in Deutschland niemand mehr an Aids erkranken müssen. Beim Auftaktsymposium am Freitag, dem 12. Mai 2017 in Berlin hielt die ehemalige Bundestagspräsidentin und Gesundheitsministerin Rita Süssmuth (CDU) eine Keynote mit dem Titel „Das Ende von Aids ist machbar“. Gesundheitsminister Hermann Gröhe und UNAIDS-Direktor Michel Sidibé waren mit Grussworten zu sehen.

Gute Voraussetzung: Deutschland hat weltweit einzigartig niedrige HIV-Infektionsraten, aber über 1000 vermeidbare Aids-Erkrankungen pro Jahr

HIV muss nicht mehr zu Aids führen. Trotzdem erkranken zurzeit in Deutschland jährlich weit mehr als 1.000 Menschen an der Immunschwächekrankheit – die meisten, weil sie nichts von ihrer HIV-Infektion wissen. Knapp 13.000 Menschen leben in Deutschland unwissentlich mit HIV. Andere Menschen haben keinen Zugang zu HIV-Medikamenten. Sie alle laufen Gefahr, an Aids zu erkranken.

Die DAH folgt mit ihrer Kampagne den Entwicklungszielen der Vereinten Nationen, nach denen die Epidemie bis 2030 beendet werden soll. In Deutschland ist dieses Ziel früher erreichbar, weil die Voraussetzungen besonders gut sind: Die Zahl der HIV-Infektionen ist im internationalen Vergleich gering, HIV-Medikamente sind verfügbar und es gibt ein leistungsfähiges Gesundheitssystem.

Es sind vor allem drei Gründe, die Menschen vom HIV-Test abhalten:

Viele haben Angst vor einem positiven Ergebnis, die Folgen schätzen sie dramatischer ein, als sie sind. Sie wissen nicht, dass man mit HIV heute ein weitgehend normales Leben führen kann. Und sie haben Angst vor Diskriminierung und Schuldzuweisungen.

Andere ziehen nicht in Betracht, dass sie HIV haben könnten, weil sie HIV mit bestimmten Lebensweisen oder Gruppen wie schwulen Männern verbinden. Gerade diese Menschen habe ein hohes Risiko zu erkranken, wenn sie sich infiziert haben.

Ärztinnen und Ärzte haben HIV oft im entscheidenden Moment nicht auf dem Schirm. Einen HIV-Test anzubieten, fällt vielen schwer, weil damit das Thema Sexualität ins Spiel kommt.

Die Herausforderung: Aids ist in Deutschland besiegbar – mit den richtigen Mitteln.

Die Herausforderung auf den letzten Metern gegen die Krankheit liegt darin, sehr unterschiedliche Menschen zu erreichen. Es liegt jedoch in der Natur der Sache, dass diejenigen, die bisher durch das Raster bisheriger Gesundheitskampagnen gefallen sind, oft nicht direkt durch eine Aids-Kampagne erreichbar sind. Hier kommt es also auf die Ansprechpartner der speziellen Zielgruppen an, auf die so genannten Multiplikatoren.

Die Kampagne „Kein AIDS für alle!“ verzichtet auf eine breite Ansprache der Allgemeinbevölkerung zugunsten zielgruppenspezifischer Kommunikationsmaßnahmen. Sie ist im Gegensatz zu zu bisherigen Präventionsaktivitäten auf die Verhinderung des Krankheitsausbruches AIDS fokussiert. Der wichtigste strategische Baustein dieser Aids-Kampagne ist die Identifizierung der speziellen Zielgruppen, bzw. den Menschen, denen diese Zielgruppen vertrauen: Das heißt, auf den letzten Metern wird „Kein AIDS für alle“ auch ungewöhnliche Wege gehen und neben Hausärzten und Suchtpräventionsexperten auch Gefängnisdirektoren, Streetworker und Gesundheitspolitiker ansprechen.

kakoii Geschäftsführer Stefan Mannes: „Es geht hier also nicht darum, die üblichen Verdächtigen von Aids-Kampagnen anzusprechen, denn das hat man ja mit den vorhergehenden Kampagnen auch schon gemacht. Wir meinen es ernst, wir wollen das Ziel erreichen und deswegen sprechen wir Menschen an, die uns helfen können, mit denen in Kontakt zu kommen, die wir bisher eben nicht erreichen konnten! Aus welchen Gründen auch immer.“

Die Lösung: Respektvolle Kommunikation an der richtigen Stelle ist alles!

kakoii Geschäftsführerin Thekla Heineke betont: „Der Erfolg der Kampagne ist ihre systemische Innovationsfähigkeit. Es geht nicht darum eine kleine Plakatauswahl mit Botschaften für 80 Millionen Menschen zu entwickeln, sondern hochwirksam und effizient die richtigen Menschen zur richtigen Zeit mit der richtigen Botschaft anzusprechen.“ Ihr Co-Geschäftsführer Stefan Mannes ergänzt: „Unser strategischer Ansatz, der weit über das übliche Leistungsspektrum einer Werbeagentur hinausgeht, zahlt sich hier aus. Wir waren von Anfang an an der strategischen Konzeption dieser Kampagne beteiligt und der größte Teil unserer Arbeit sind nicht die sichtbaren Elemente der Kampagne, sondern das, was dahintersteht.“

Das Team von kakoii hatte über ein halbes Jahr lang zusammen mit der AIDS-Hilfe die Themen und Aufgabenfelder analysiert und mit Experten aus Ärzteschaft, Migration, Sucht, Justilzvollzug und anderen gesprochen; die gewonnen Erkenntnisse waren die Basis für die Kampagnenentwicklung. Die Maßnahmen werden bis zum Ende der Kampagne 2020 kontinuierlich ergänzt und optimiert.

Dazu gehören Aktionen zur Förderung von regelmäßigen HIV-Tests bei Männern, die Sex mit Männern haben, eine Teilkampagne zur Ansprache von MigrantInnen, Aktivitäten zur besseren Versorgung von DrogengebraucherInnen und Menschen in Haft.

Die Besonderheit: Das Angebot dieser Kampagne bedarf Fingerspitzengefühl.

In Deutschland bis zum Jahr 2020 Aids zu besiegen, ist ein schönes Ziel. Dafür – das liegt in der Natur der Sache – muss dieses Thema bei Menschen kommuniziert werden, die dieses Thema entweder aus diversen Gründen vermieden haben oder sich aus anderen Gründen nicht vom Thema HIV/AIDS angesprochen fühlen. Hier bedarf es auf kommunikativer Ebene großes Fingerspitzengefühl!

Denn bei jeder Kommunikationsmaßnahme soll eines deutlich werden: „Die optimale medizinische und psychologische Versorgung bei einer HIV-Infektion ist für jeden Menschen, der in Deutschland lebt, ein Menschenrecht. Es ist ein Angebot, das die Gesellschaft jedem Einzelnen macht, also etwas, das jeder einfordern kann – auch und gerade, wenn dies mit einem besonderen Aufwand verbunden sein sollte.

Was also bei aller Entschlossenheit und Enthusiasmus vermieden werden soll, ist der Eindruck, dass diese Aidskampagne gestartet wurde, um auch den letzten HIV-Infizierten in Deutschland „aufzustöbern“. Der Claim „Kein AIDS für alle“ betont die Chance für die Zielgruppen dieser Botschaft und stellt nicht etwas das Ziel in den Vordergrund. Denn letzten Endes sind die Menschen, um die es hier geht, wichtiger als das Ziel!

Über kakoii Berlin

kakoii Berlin betreut seit über 20 Jahren als Healthcare Agentur und Public Affairs Agentur Kommunikationskampagnen zum Thema HIV / Aids, darunter Weltaidstag und mach’s mit der BZgA und beriet strategisch Europas größte Gesundheitskampagne Gib Aids keine Chance. Zu den Agenturkunden gehören bis heute nicht nur die Deutsche AIDS-Hilfe, sondern auch die Deutsche Aids-Stiftung.

Mehr Informationen

• Pressemappe zum Kampagnenstart
• Kampagnenlogo
• Visiontrailer
• Kampagnenvideo
• Presseberichte bei: Tagesschau, Welt, Deutsche Welle
• In diesem Zusammenhang empfehlen wir uns natürlich auch als Healthcare Agentur, Sozialmarketing Agentur, Public Affairs Agentur und Agentur für Politikberatung und politische Kommunikation.

Wir zeigen, dass es auf der Welt noch vieles zu entdecken gibt – oder warum wir von kakoii Trendforschung immer noch am liebsten vor Ort betreiben.

Inzwischen gibt es in der Trendforschung die Tendenz, fast ausschließlich in digitalen Quellen zu scouten (das zeigen aktuelle Studien). Vielleicht lassen sich so weltweite Megatrends am besten erfassen, zumal auch die Sprachbarrieren an Bedeutung verlieren. Aber zu glauben, man könne einen Trend in einem anderen Land vom deutschen Schreibtisch aus recherchieren, ist ungefähr so absurd, als würde man behaupten, man könne einen Menschen anhand seines Facebook-Accounts kennen lernen.

Unser Verdacht: Es ist einfach Faulheit, wenn man sich nicht bei 40 Grad durch staubige Vororte von Kairo schlägt, um zu erfahren, wie Jugendliche dort ticken, und wofür sie ihr erstes, selbstverdientes Geld ausgeben würden. Wir haben es gemacht, und erfahren, was sie bewegt, was sie cool finden – und was nicht. Das war nicht nur irre aufregend, sondern hat uns dabei geholfen, das Markendesign für eine Produktneueinführung in Ägypten so zu gestalten, dass es den Jugendlichen richtig Laune macht. Trendforschung muss sich schmutzig machen.

Es macht uns Spaß, immer wieder in andere Atmosphären einzutauchen, Menschen kennen zu lernen, lokale Produkte anzusehen, zu fühlen und zu schmecken, weil es uns zeigt, dass die Welt eben doch noch nicht so gleichgeschaltet ist, wie es uns Trendagenturen manchmal glauben machen wollen. Die Welt ist digital, und doch treffen Menschen ihre wichtigsten Entscheidungen ganz analog, mit Kopf und Herz. Deswegen gibt es ja auch immer die Gegentrends, wo sich Menschen entscheiden, eben nicht das zu tun, was alle tun, ganz egal, was gerade Trend ist.

Ein Nebenprodukt dieser Trendforschung vor Ort ist die künstlerische Interpretation dessen, was wir vor dort erlebt haben: Unsere Geschenkpapiere sind das bildgewordene Lebensgefühl einer Region, oder, wenn man so will, die Essenz einer Forschungsreise. Seit fünf Jahren geben wir so unseren Erfahrungen eine Gestalt und teilen sie mit anderen. Die Resonanz auf diese „hübschen“ und nützlichen Trend-Analyse überrascht uns immer wieder, wir bekommen viele Rückmeldungen, Kommentare, Gegengeschenke – viel auch analog, was uns besonders freut.

Letztes Jahr waren wir übrigens in Dubai, Marrakesch und Kairo und haben dort unsere Vorstellungen revidiert, mit denen wir losgefahren sind. Das Ergebnis wurde gerade in 1500 Exemplaren an Kunden, Freunde und Mitarbeiter in mehr als 60 Länder verschickt und geht natürlich in unsere Arbeit als Branding-Agentur , Corporate Identity Agentur Berlin und Agentur für Markenberatung. Hier geht es zur Übersicht unserer Trendreports.

Die ERP-Software von SAP ist in vielen Unternehmen branchenübergreifend im Einsatz und bildet oft das digitale Rückgrat kritischer Geschäftsprozesse. Änderungen an diesen komplexen Systemen – sei es durch neue SAP-Lösungen im Zuge einer Einführung, Updates oder Prozessanpassungen – stellen Organisationen vor große Herausforderungen. Ein systematisches Änderungsmanagement, oft als Change Management bezeichnet, ist entscheidend, um den Übergang reibungslos und effektiv zu gestalten. Ohne eine klare Strategie für solche Projekte sowie Change-Initiativen drohen Misserfolge. Studien zeigen, dass ein erheblicher Anteil von ERP-Projekten hinter den Erwartungen zurückbleibt, häufig weil Mitarbeitende neue Systeme nicht vollständig akzeptieren oder nutzen. Ohne ein durchdachtes Vorgehen im Change-Management steigt das Risiko, dass Investitionen in Technologie ihren erwarteten Nutzen verfehlen. In diesem Artikel wird das Thema Change Management umfassend beleuchtet – von den organisatorischen Aspekten über technische Werkzeuge bis zu aktuellen Trends der digitalen Transformation. Ziel ist es, den aktuellen Stand von Forschung und Praxis darzustellen und Vorgehensweisen für eine erfolgreiche Implementierung und nachhaltige Veränderung aufzuzeigen.

Bedeutung von Change Management in SAP-Projekten

Die Einführung oder Änderung einer SAP-Lösung ist mehr als ein rein technisches Projekt – sie bedeutet meist einen tiefgreifenden Transformationsprozess für das gesamte Unternehmen. Mitarbeitende müssen gewohnte Arbeitsabläufe ändern und neue Arbeitsweisen erlernen, was anfänglich Unsicherheit und Widerstand auslösen kann. Ein gut geplantes Change Management adressiert diese menschliche Seite der Veränderung mit dem Ziel, Risiken zu minimieren. Es fördert Akzeptanz, reduziert Widerstand der Nutzer und sichert, dass neue Lösungen tatsächlich produktiv genutzt werden. Laut aktueller Forschung betrachten über 80% der Unternehmen die Fähigkeit, SAP-Änderungen erfolgreich umzusetzen, als kritischen Erfolgsfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit. Nur wenn das „Warum“ einer Veränderung verstanden wird, lässt sich der Wandel zielgerichtet steuern.

Organisatorisches Change Management bei SAP-Einführungen

Der Begriff Organizational Change Management (OCM) bezeichnet den planvollen Umgang mit den menschlichen und kulturellen Faktoren von Veränderungen. Bei einer Implementierung einer SAP-Software sind die technischen Änderungen eng mit organisatorischen Umstellungen verknüpft. Ein umfassendes OCM-Konzept stellt den Menschen in den Mittelpunkt der SAP-Change-Initiative. Zunächst gilt es, eine klare Veränderungsstrategie zu entwickeln: Welche Abteilungen und Stakeholder sind betroffen, welche Abhängigkeiten bestehen zu bestehenden Prozessen, und wie kann die Organisation auf den Wandel vorbereitet werden? Führungskräfte müssen als Sponsoren auftreten und den Wandel vorleben, denn jede Führungskraft spielt eine Schlüsselrolle als Vorbild. Frühzeitig sollten Kommunikationspläne erstellt werden. Offene Kommunikation und Transparenz helfen, Ängste abzubauen – alle Beteiligten sollen verstehen, was sich ändert und warum. Gleichzeitig werden Change Agents – speziell geschulte Mitarbeitende oder externe Consultants – eingebunden, um als Multiplikatoren in den Teams zu wirken. Durch umfassende Schulungen und Workshops wird die Belegschaft befähigt, mit dem neuen System souverän umzugehen. Das Organizational Change Management endet nicht mit dem Go-Live: Ein konsequentes Monitoring der Nutzerakzeptanz und Leistungskennzahlen gehört dazu, um Probleme frühzeitig zu erkennen und gegensteuern zu können. Die Praxis zeigt, dass ein starkes OCM in Transformationsprojekten ein entscheidender Erfolgsfaktor ist und nachhaltige Veränderung erst ermöglicht.

Sechs-Stufen-Plan für die erfolgreiche SAP-Implementierung

SAP hat im Rahmen der Einführungsmethodik „Activate“ einen Sechs-Stufen-Plan entwickelt, um Unternehmen bei Veränderungen zu begleiten. Dieser Plan hat sich in der Praxis bewährt, um eine neue SAP-Lösung strukturiert und effizient einzuführen. Die sechs Schritte umfassen alle Aspekte eines Veränderungsprojekts:

1. Veränderungsstrategie entwickeln: Zu Beginn wird analysiert, wo die größten Herausforderungen der geplanten SAP-Änderung liegen. Es wird definiert, welche Ziele erreicht werden sollen und wie Erfolg messbar gemacht wird. Diese Strategie bildet die Grundlage für alle weiteren Maßnahmen.

2. Veränderungssteuerung organisieren: In dieser Phase wird festgelegt, welche Gruppen von Betroffenen – z. B. bestimmte Abteilungen, Standorte oder Stakeholder-Netzwerke – besonders adressiert werden müssen, um Akzeptanz zu schaffen. Es gilt, ein Change-Netzwerk aus Schlüsselpersonen (z. B. Mitarbeitenden als Key User) aufzubauen und Verantwortlichkeiten klar zu verteilen.

3. Veränderungskommunikation planen: Eine durchdachte Kommunikationsplanung stellt sicher, dass die richtigen Botschaften zur richtigen Zeit an die richtigen Empfänger gelangen. Alle Kommunikationsaktivitäten werden geplant, abgestimmt, überwacht und bei Bedarf angepasst. Offene Kommunikation und Transparenz sind zentral, um Vertrauen in den Wandel zu fördern.

4. Veränderungsumsetzung durchführen: Nun stehen die praktischen Änderungen im Vordergrund. Eine Auswirkungsanalyse soll den Impact of Change – also die konkreten Auswirkungen – für jede Abteilung aufzeigen. Gegebenenfalls müssen organisatorische Anpassungen vorgenommen werden, etwa Änderungen von Zuständigkeiten oder Prozessen.

5. Veränderungsbefähigung sicherstellen: Die Belegschaft wird durch Schulungen, Training und Coaching befähigt, mit dem geänderten System effektiv umzugehen. Es werden zielgruppengerechte Maßnahmen konzipiert – von allgemeinen Einführungen bis hin zu rollenspezifischen, detaillierten Übungen. Häufig sind Weiterbildungskonzepte sinnvoll, die klassisches Training mit modernen E-Learning-Elementen (z. B. Gamification) verbinden.

6. Veränderungsmonitoring und -nachsteuerung: Abschließend wird geprüft, ob die gesetzten Ziele erreicht werden und wo nachgesteuert werden muss. KPI-basierte Erfolgskontrollen messen etwa Benutzerakzeptanz, Produktivitätsgewinne oder andere Leistungskennzahlen nach dem Produktivstart. Bei Bedarf wird der Change-Plan angepasst, um nachhaltig erfolgreich zu sein.

Dieser sechsstufige Ansatz verdeutlicht, dass Change Management ein kontinuierlicher Prozess ist. Die Change-Initiative wird von der ersten Planung bis lange nach dem Rollout begleitet – unabhängig von der Branche. Unternehmen, die diesen Plan verfolgen, berichten von höherer Akzeptanz und einer reibungsloseren SAP-Implementierung, da nichts dem Zufall überlassen wird.

Technisches Change Management: SAP Solution Manager und ChaRM

Neben dem menschlichen Faktor spielt auch das technische Change and Release Management eine zentrale Rolle. Änderungen in einem SAP-System – etwa neue Konfigurationen, Erweiterungen oder Updates – müssen kontrolliert umgesetzt werden, um die Stabilität der SAP-Systeme zu gewährleisten. Hier kommt der SAP Solution Manager mit dem Modul ChaRM (Change Request Management) ins Spiel. Mit ChaRM können Änderungen strukturiert geplant, genehmigt und nachverfolgt werden. Das Tool definiert Workflows für Änderungsanforderungen: von der Erstellung eines Change Requests über die technische Umsetzung bis hin zum Transport durch die Systemlandschaft (Entwicklung, Test, Produktion). Jede Änderung wird mit einer revisionssichere Dokumentation versehen, sodass jederzeit nachvollziehbar bleibt, wer was wann geändert hat – ein wichtiger Aspekt für Audits und Compliance in regulierten Unternehmen. Die SAP-Basis-Teams und Entwickler arbeiten hierbei eng zusammen, um Qualität und Stabilität zu sichern. Moderne Ansätze setzen zudem auf Automatisierung, um menschliche Fehler zu reduzieren. So lassen sich fehleranfällige Tätigkeiten auf ein Minimum beschränken. Häufig werden SAP-interne Änderungsprozesse mit externen ITSM-Tools wie ServiceNow oder Jira verzahnt. Eine Verzahnung der Systeme sorgt dafür, dass Workflowsunternehmensweit konsistent bleiben: Ein Ticket im ITSM-System kann z. B. automatisch einen entsprechenden Änderungsprozess in der SAP Cloud anstoßen, wodurch doppelte Erfassung entfällt. Durch definierte Abläufe und klare Rollen (z. B. Change Manager, Entwickler, Tester) lässt sich das Änderungsprozesse effizient koordinieren und das Risiko von Fehlern oder Ausfällen minimieren.

Automatisierte Workflows vs. manuelle Prozesse im SAP-Change-Management

In der Vergangenheit wurden Änderungen in SAP-Systemen vielfach mit einfachen Mitteln verwaltet – etwa durch E-Mails, Tabellen oder individuelle Absprachen. Dies führte oft zu Inkonsistenzen, verzögerten Freigaben und erhöhten Fehlerquoten. Im heutigen Zeitalter der Digitalisierung setzen Unternehmen vermehrt auf automatisch ablaufende Workflows, um den Änderungsprozess zu beschleunigen und transparenter zu gestalten. Automatisierte Abläufe bedeuten zum Beispiel, dass ein Transportauftrag nach Freigabe automatisch durch alle Systeme läuft oder dass Testskripte selbstständig prüfen, ob eine Änderung Fehler verursacht. Durch den Einsatz von APIs und spezialisierten Tools lassen sich viele Routineaufgaben abbilden. Ein Beispiel ist die Integration von Continuous-Delivery-Pipelines in der SAP-Entwicklung: Änderungen am Code werden automatisiert getestet und ins nächste System transportiert, sobald Qualitätskriterien erfüllt sind. Trotzdem bleibt Raum für Eingriffe durch Fachleute, insbesondere wenn es um komplexe Änderungen geht, die sich nicht vollständig automatisieren lassen und bei spezifischen Anforderungen in Methodik in den vereinbarten Projektphasen bei Wartungsende sowie Change sind. Der optimale Ansatz besteht meist in einer Kombination: Automatische Abläufe dort, wo sie schnell und zuverlässig Ergebnisse liefern, und menschliche Steuerung dort, wo Erfahrung und Kontextwissen nötig sind. Dieser Mix erhöht die Agilität und Reaktionsfähigkeit bei Veränderungen erheblich. Auch agile Projektmethoden (z. B. Scrum) tragen dazu bei, dass Änderungen iterativ geplant und umgesetzt werden können, anstatt alles in einem großen Schritt zu implementieren. So bekommt das Projektteam beim Thema SAP Change frühzeitig Feedback und kann auf Probleme reagieren. Insgesamt gilt: Automatisierte Workflows können die Effizienz steigern, aber die richtige Balance zwischen Automation und menschlicher Steuerung ist entscheidend, um Qualität und Transparenz im Change-Management zu gewährleisten.

SAP-Change-Management in der digitalen Transformation

Die Weiterentwicklung der SAP-Produktpalette und der Trend zur Cloud stellen Unternehmen vor neue Veränderungsprojekte. Viele Organisationen stehen aktuell vor der Migration von alten ERP-Systemen (SAP ECC) zu SAP S/4HANA, nicht zuletzt wegen des nahenden Wartungsendes für die Altsysteme im Jahr 2027. Solche großen Transformationsprojekten sind weit mehr als IT-Upgrades – sie erfordern ein umfassendes Change-Management in Organisation, Prozessen und Technik. Ein zentrales Ziel bei S/4HANA-Einführungen ist zum Beispiel der „Clean Core“ – also der Verzicht auf unnötige Modifikationen –, um künftige Updates einfacher halten zu können. Dies bedingt jedoch oft tiefgreifende Prozessänderungen und standardisierte Process nach SAP-Standards. Change-Manager in Unternehmen müssen hier eng mit der Fachseite zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass die Workflow Neuerungen von allen mitgetragen werden. Gleichzeitig ermöglichen Cloud-Lösungen von SAP quartalsweise Updates mit neuen Funktionen. Dadurch wird Change Management zu einer Daueraufgabe, denn die Anwender müssen regelmäßig auf neue Versionen vorbereitet werden. Organisatorische und technische Maßnahmen greifen dabei ineinander: Einerseits braucht es integrierte Schulungskonzepte und Kommunikationsstrategien, um die Nutzer bei kontinuierlichen Veränderungen mitzunehmen. Andererseits muss die IT-Experten eine durchgängige Pipeline aufbauen, die automatische Tests und sichere Deployments für die Cloud-Updates ermöglicht. Auch hybride SAP-Landschaften – also Mischformen aus On-Premise-Systemen und Cloud-Diensten – erfordern besondere Aufmerksamkeit, da Änderungen an einer Stelle Auswirkungen auf andere Komponenten haben können. Hier bewährt es sich, ein zentrales Change-Governance-Board einzurichten, das alle Änderungsinitiativen im Blick behält und priorisiert. Trotz aller modernen Tools, Practices, Communication und Methoden bleibt der Mensch der entscheidende Erfolgsfaktor: Die Mitarbeitenden müssen eine Kultur der ständigen Verbesserung verinnerlichen. Unternehmen fördern dies durch offene Feedback-Prozesse, Learning Kampagnen und begleitende Kommunikation rund um die laufenden Veränderungen.

Fazit

Erfolgreiches SAP-Change-Management beruht auf einem ganzheitlichen Ansatz für die SAP Basis. Aus vielfältigen Erfahrungen in Unternehmen lassen sich einige Vorgehensweisen ableiten: Erstens ist es wichtig, Change Management nicht als nachträgliche Unterstützung zu betrachten, sondern von Anfang an als integralen Bestandteil jedes SAP-Projekts einzuplanen. Zweitens sollten technische und organisatorische Aktivitäten eng verzahnt werden – ein ständiger Austausch zwischen Projektleitung, IT-Abteilung und Fachabteilungen sorgt für ein gemeinsames Verständnis der Ziele und Herausforderungen. Drittens zahlt sich investierte Zeit in detaillierte Dokumentationen und Kommunikationsarbeit vielfach aus, da sie später Risiken verringern und Akzeptanz schaffen. Es empfiehlt sich zudem, Erfolge sichtbar zu machen: Kleine Verbesserungen (Quick Wins) sollten kommuniziert und gefeiert werden, um den Erfolg der Veränderung positiv hervorzuheben. Darüber hinaus sollte die Organisation bereit sein, aus Feedback zu lernen und den Change-Ansatz dynamisch anzupassen – Change Management ist kein starres Schema, sondern ein iterativer Lernprozess. Zusammenfassend zeigt der aktuelle Stand von Forschung und Praxis, dass SAP-Landschaft SAP-Change-Management ein zentraler Erfolgsfaktor bei der Umsetzung der digitalen Strategie ist. Unternehmen, die das Change-Management in SAP-Projekten professionell managen, erreichen höhere Projektziele, profitieren von nachhaltig verbesserten Prozessen und schaffen eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Wie SAP es formuliert: Man muss den Wandel nicht nur verwalten, sondern aktiv gestalten – oder frei nach SAP: „Ride the Change“.

Literatur und Quellen

Jenewein, T. (2022): Change Management mit SAP erfolgreich planen und umsetzen. SAP News Center. Verfügbar unter: https://news.sap.com/germany/2022/11/change-management-planen-strategie/ (Zugriff am 17.01.2026)

Thomas, W. S., Babb, D. und Spillan, J. E. (2012): The Importance of Culture Change and Change Management in Successful Implementation of SAP Enterprise Resource Planning Systems. Mountain Plains Journal of Business and Economics, 13(1). Verfügbar unter: https://openspaces.unk.edu/mpjbt/vol13/iss1/2

Klobucher, D. (2025): Four Keys to Successful Change Management from the Bain Playbook. SAP News Center. Verfügbar unter: https://news.sap.com/2025/05/successful-change-management-bain-playbook/ (Zugriff am 17.01.2026)

Basis Technologies (2025): The SAP Change Management Index 2025. Research Report. Verfügbar unter: https://www.basistechnologies.com/resources/the-sap-change-management-index-2025/ (Zugriff am 17.01.2026)

Prosci (2025): SAP Organizational Change Management: A Complete Guide. Prosci Blog. Verfügbar unter: https://www.prosci.com/blog/sap-organizational-change-management-a-complete-guide (Zugriff am 17.01.2026)

Artikel zu SAP Change management – Organizational Change Management mit SAP bei der Unternehmensberatung Treiber-Grossmann. Consultant für erfolgreiche Veränderungen.

„Closed-Loop-Marketing in der Pharmaindustrie: Eine Strategie für die Zukunft“

Im dynamischen Umfeld der Pharmabranche spielt das Closed-Loop-Marketing (CLM) eine immer wichtigere Rolle. CLM ist eine datengesteuerte Marketingstrategie, die darauf abzielt, die Kommunikation zwischen Pharmaunternehmen und ihren Zielgruppen zu optimieren. In diesem Artikel werden wir die Chancen und den Nutzen von CLM in der Pharmaindustrie ausführlich beleuchten.

Closed-Loop-Marketing basiert auf dem Prinzip des Sammelns und Analysierens von Kundenreaktionen auf Marketingmaßnahmen und des anschließenden Einsatzes dieser Erkenntnisse zur Optimierung zukünftiger Kampagnen. In der Pharmaindustrie, wo die Kommunikation oft komplex und stark reguliert ist, bietet CLM eine Möglichkeit, effektiver und zielgerichteter zu kommunizieren.

CLM als „Gamechanger“ ? Chancen

1. Personalisierte Kommunikation: Durch die Analyse von Kundeninteraktionen können Pharmaunternehmen verstehen, welche Inhalte und Kanäle für Ärzte, Apotheker und andere Gesundheitsfachkräfte am relevantesten sind. Diese Erkenntnisse ermöglichen es, maßgeschneiderte Marketingbotschaften zu entwickeln, die die Bedürfnisse und Interessen der Zielgruppe besser ansprechen.
2. Effizienzsteigerung: Closed Loop Marketing hilft, Marketingaktivitäten zu optimieren, indem es aufzeigt, welche Taktiken die besten Ergebnisse liefern. Dies führt zu einer effizienteren Ressourcennutzung und kann die Kosten für Marketingmaßnahmen senken.
3. Messbare Ergebnisse: Im Gegensatz zu traditionellen Marketingmethoden bietet CLM die Möglichkeit, den Erfolg von Kampagnen genau zu messen und zu analysieren. Dies hilft Unternehmen, den Return on Investment (ROI) ihrer Marketingaktivitäten zu verstehen und zu verbessern.
4. Bessere Compliance: In der stark regulierten Pharmabranche ermöglicht CLM eine genauere Kontrolle der Kommunikation. Durch das Sammeln und Analysieren von Daten können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Botschaften konform mit den gesetzlichen Vorschriften sind.

Nutzen von Closed-Loop-Marketing

1. Verbesserte Kundenbeziehungen: Durch personalisierte Kommunikation kann CLM dazu beitragen, stärkere und bedeutungsvollere Beziehungen zu den Zielgruppen aufzubauen. Ein tieferes Verständnis der Bedürfnisse und Präferenzen der Kunden führt zu einer höheren Zufriedenheit und Loyalität.
2. Wettbewerbsvorteil: In einem umkämpften Markt kann CLM Pharmaunternehmen einen Vorteil verschaffen. Die Fähigkeit, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und die Kommunikation entsprechend anzupassen, ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg.
3. Innovationsförderung: CLM fördert eine Kultur der ständigen Verbesserung und Innovation. Durch die kontinuierliche Analyse von Daten und Feedback können Unternehmen neue Ideen und Ansätze entwickeln, die sie von der Konkurrenz abheben.
4. Datengesteuerte Entscheidungsfindung: Durch die Nutzung von Daten für die Planung und Umsetzung von Marketingstrategien können Pharmaunternehmen fundiertere Entscheidungen treffen. Dies führt zu besseren Ergebnissen und einer effizienteren Nutzung von Ressourcen.

Implementierung von Closed-Loop-Marketing

Die erfolgreiche Implementierung von CLM erfordert eine solide Dateninfrastruktur und die Fähigkeit, große Datenmengen zu analysieren und zu interpretieren. Darüber hinaus ist es wichtig, dass alle Abteilungen – von Marketing und Vertrieb bis hin zu IT und Compliance – eng zusammenarbeiten, um eine kohärente und effektive CLM-Strategie zu entwickeln und umzusetzen.

Was das für Sie bedeutet

Closed-Loop-Marketing bietet für Pharmaunternehmen eine Vielzahl von Chancen und Nutzen. Von personalisierter Kommunikation über effizientere Marketingstrategien bis hin zu einer besseren Compliance – CLM ist ein mächtiges Werkzeug, das die Art und Weise, wie Pharmaunternehmen mit ihren Zielgruppen kommunizieren. Dabei entscheidet neben einem guten CRM System wie z.B. Veeva vor allem die Haltung: Kommunikationsmaßnahmen sollten man vom Inhalt, vom Ziel und von den Erwartungen des Rezipienten aus denken. Und denken Sie daran, auch hier hat die Revolution von Pharma AI Marketing gerade erst begonnen.

kakoii Berlin berät Pharmafirmen bei strategischer Einführung, aber auch operativer Umsetzung eines Closed Loop Marketing Systems. Gerne empfehlen wir uns in diesem Zusammenhang auch als Healthcare Marketing Agentur, als Klinikmarketing Agentur, als Pharma Marketing Agentur, als Gesundheitskommunikation Agentur und Pharma Packaging Agentur.